资源整合，凸显企业的核心竞争力

  当时考虑了很多，卖房子？卖土地？最后决定坚决不卖土地，采取增资扩股的方式在海外资本市场融资。

  ——许家印在恒大上市失败后谈私募决定

  许家印在恒大上市搁浅后展开了一系列应对行动，其中最主要的就是海外融资。这个目标要通过增资扩股的方式实现，这也意味着许家印要做出股权稀释的“个人牺牲”。2008年6月，许家印争取到中东某国家投资局投资1.46亿美元，占公司股份3.8%；郑裕彤的1.5亿美元，占公司股份3.9%；德意志银行、美林银行等其他5家机构投资入股2.1亿美元。除吸引投资入股外，向来习惯于独立开发的恒大还开展了项目上的合作开发。

  曾经有人给许家印算了一笔账，包括融资和发债在内，许家印2008年一共从国际资本市场融资40亿美元。

  许家印陷入资本困境的时候选择了增资扩股的融资方式。实际上，他采用的是资源整合的方式。对于任何一家企业来说，资源短缺都是十分常见的现象。资源的形式十分丰富，包括人力资源、资金、设备、经验、技术、信息、人脉等。整合前，我们应该思考自己拥有哪些优势资源，然后分析应该从对方手里整合哪部分、整合多少为己所用，唯有如此，才可以有针对性地继续以后的工作。

  企业如果具备了将各种资源进行有效整合的能力，那将是企业最大的资源。对于优秀的管理者来说，工作的关键之一是采取什么样的方式获取资源、整合资源并由此实现利润的增加和财富的积聚。资源整合是企业战略选择的必然手段，是企业管理者最重要的工作之一。

  世界著名物流公司ups在资源整合方面的做法对现代企业很有借鉴意义。2002年1月，ups将原有为客户提供供应链管理服务的物流集团公司、货运服务公司（包括飞驰货代）、金融公司、咨询公司和邮件管理公司等整合，新设供应链管理解决方案事业部（ups supply chain solutions），目的是整合ups所有与供应链管理有关的服务资源，使客户能够很方便地获得专业知识支持，即为客户提供“一站式”的供应链管理服务。

  该事业部拥有一个由工程师、物流管理专家、技术集成专家、多式联运专家和投资分析家等组成的团队，为客户的全球供应链管理设计方案，然后交由各专业公司组织实施。该事业部的市场定位是全球化运作的大公司，主要是为高技术、通讯、健康产品、汽车、零售和消费品领域的客户服务。

  这种资源整合是为整个公司的战略服务的。尽管参与整合的物流集团公司、货运服务公司、投资公司和邮件管理公司在2001年的营业收入总和达24亿美元，但是，因为ups在2002年初确定要转变成“一个完全的供应链管理服务公司”，资源整合成为ups适应新战略的必然之举。

  这是一个内部整合的案例。在战略层面上，资源整合反映的是系统的思维方式，就是要通过组织和协调，把企业内部彼此相关却彼此分离的职能，把企业外部既担负共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴，整合成一个为客户服务的系统，取得1+1>2的效果。

  刘邦在用人上的整合就是一种战术层面的整合，将最优质的资源放到最合适的位置，然后与其他资源进行配合，最后一举夺得目标。取得天下后，刘邦曾问群臣：“吾何以得天下？”群臣回答皆不得要领。刘邦遂说：“我之所以有今天，得力于三个人——运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如张良；镇守国家，安抚百姓，不断供给军粮，吾不如萧何；率百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

  不管是人力资源，还是其他各项有形的或无形的资源，能够有效整合就是最大的能力。在整合人力资源方面，汉高祖刘邦无疑是一个成功的践行者。

  在战术层面上，企业资源整合是对各项资源进行优化配置的行为，就是根据企业的发展战略和市场需求对相关资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。