只有看得远，才能走得远

  没错，我在广州一个项目上投入了5000万元的营销费用，但这个项目开盘当天就交了10亿元。相对于10亿元的快速回款，5000万元的投入很划算。

  恒大今年（2011年）的销售将达700亿元，拿2亿元去投资体育行业，这应该是在拿一个零头的零头来试探这个行业。另外一点，投资体育事业其实是公司宣传的一种手段，我们涉足排球、足球等体育行业后，给恒大品牌在全国的知名度带来大幅度提升，对我们的销售很有利。

  ——许家印回应关于营销成本过高问题

  2009年6月28日，成都恒大金碧天下正式开盘发售，销售场面异常火爆。除了来自成都本地外，甚至还有从重庆、眉山、彭山等地驱车赶来的买家。

  有人注意到，早在金碧天下开盘发售之前，成都的主要报纸版面似乎被恒大地产包了下来。金碧天下的楼盘广告或整版，或跨版，从封面到内文都吸引了成都人的眼球。这种地毯式的广告投放法对成都人而言也许并不陌生，因为早在2007年恒大地产进入成都时，恒大的广告就以这种粗放的方式出现。比如在恒大绿洲开盘前，其在成都的广告投放总量就达到70多个。

  恒大的广告不仅粗放，而且和其他看似“文艺”“高端”的地产广告不同，它显得有些“俗”，套路也十分简单，即用最大的字体突出最大的卖点，如“开盘必特价，特价必升值”“成本发售价仅限一日”等。

  虽然老土，但恒大地产销售的火爆证明了它的效果。开盘前，恒大用了500万元做宣传，开盘后收回了6亿元。从投入和产出比来看，广告的效果十分明显。

  在广告和营销上的大投入是恒大的一贯风格。以2009年为例，在广州恒大山水城楼盘开盘时，他请了谢霆锋、范冰冰、林熙蕾、蔡卓妍等四大炙手可热的明星，广州金碧天下开盘时又请了古天乐、李冰冰和佘诗曼，接下来的武汉恒大华府开盘请的则是谢霆锋、范冰冰和容祖儿。

  人们不禁要问：许家印这样烧钱烧得值吗？

  作为商人的许家印，对于金钱比任何人都更精于计算，他这样做自然有他的考虑。就以2011年的中超联赛开幕式为例，许家印砸下5000万元举办了一场史上最昂贵奢华的开幕式，开幕式上几架无人机一直在天河体育场的上空轰鸣，隆隆的马达声加上现代的舞美灯光，直接将现场七万多球迷的热情点燃。几条长达百米的横幅在球迷头顶飘扬，宏大的场面让人觉得中超已然是世界顶级联赛。许家印还邀请孙楠、古巨基、陶喆等娱乐界大腕助阵，现场几百家媒体的镜头共同记录下了这一时刻。

  这次开幕式投入很多，但许家印和恒大集团获得的更多。在商业宣传上，许家印和恒大的名字再次登上各大媒体头条，许多从不知道许家印是何许人的观众也通过镜头得以了解，足球评论员“大眼”李承鹏正是典型的那一类人，“大眼”表示他以前只知道许家印曾是内地首富，至于恒大集团是做什么的并不清楚，通过这场开幕式，他知道恒大是做地房地产的，而且在他所在的成都就有楼盘。

  这就是许家印的精明之处，通过砸下的钱，达到了宣传恒大的目的，同时因为他在中国足球困难时期入主广州足球，更是让他获得了用金钱难以估量的社会赞誉，恒大这一品牌的价值随之直线飙升。

  2011年7月，许家印豪掷1000万美元引入阿根廷球星孔卡。1000万美元创下了中超转会纪录，原本孔卡的东家弗鲁米嫩塞只开出了700万美元。许家印对此表示，多出的300万美元就当是给中国足球交学费了。事实上许家印的这笔钱花得十分值。1000万美元的投入给许家印带来了难以计数的无形资产，孔卡引发了一系列后续效应，最直接的表现就是，恒大地产的销售额越来越高。

  其实，许家印的每一分钱都花得值，而且花得恰到好处，回报远远高于投入，性价比高才是许家印愿意“烧钱”的原因。从这一点来看，许家印对于投入产出比十分重视，他在资源配置上重视的是后期的利润。

  作为一个企业管理者，正是应该将赢利放在首位。在已经有成本产生时，我们要思考是否有足够的收入来弥补。同样，在面对即将产生的成本时，我们也必须去思考是否有足够的收入来弥补。

  企业的投资要能够赢利，获取利润虽然不是企业在社会发展中所要履行的唯一任务，但赢利绝对是第一任务。无论企业是承担社会责任，还是自身的发展需要，都必须依赖于经济资源的剩余，而这些经济资源的剩余就是企业的利润。因此，企业管理者必须把获取利润放在首位。

  但是，只关注眼前的利润却会误导企业。那些目光短视的管理者会为了今天的利润而破坏企业的未来，他们会将各种资源集中在目前最好的产品线上，而忽略对有潜力的业务和潜在市场的投资。

  在全球经济一体化的今天，所有企业都面临着高新技术、信息化和全球化的挑战。市场竞争的频次越来越高，企业在发展到一定程度之后，应该着眼于未来进行战略调整。这是一个趋势。竞争日益激烈的市场要求企业要善于为未来布局，企业只有着眼于未来利润进行资源配置，才能赢得未来。

  沃尔沃把轿车业务出售给福特，专做大型货车；ibm把多年亏损的pc部门出售给联想，这些事例都证明了这个道理。在市场不断变化的过程中，对于企业而言，做加法也好，做减法也好，都是为了适应市场的需要。一个具有全球战略眼光的企业家，会对自己的产品在全球的地位随时进行动态分析，然后确定自己的核心竞争力在哪儿，自己做什么产品，以及保持什么样的品牌战略等。

  2007年，万科的新标志取代了伴随它走过19年的老标志。这时人们都已经淡忘万科曾经是一家以电器贸易起家的多元化公司。1993年万科的业务曾遍及十几个行业，当时万科希望到香港发行b股，却因业务线过长而受到讥讽。这样一个苦苦探索的企业，在选择了一条正确发展的道路后终于获得了成功，王石可谓功不可没。

  1993年春节后，当其他企业认为“不能将鸡蛋放在同一个篮子里，需要多元化发展，广区域布局”时，王石发现，万科利润的30%来源于房地产。在他看来，房地产这一块并非最大，但是它的发展速度最快。于是，王石带领万科的管理层找了个安静的地儿召开会议，大家既不谈指标，也不谈利润，而是提出了将房地产作为公司的发展方向。

  这个发展方向在业内引起广泛争议。而王石始终认为将来市场的发展趋势是专业化。他一步步减掉万科正在赢利的各种业务，包括零售、广告、货运、服装、家电、手表、影视等十几个行业。曾经负荷过重的万科选择轻装上阵，单盯着一条住宅开发的路往前走。2008年，在王石提出专业化发展后的第十四年，万科成为中国房地产行业的龙头老大，其规模之大令其他企业难以抗衡。王石也成为最具影响力的商界人物之一。

  不着眼于未来进行思考，必然被未来抛弃。正如德鲁克所言，只强调利润将会误导管理者。管理者只有突破对短期利润的关注，从更长远的角度来审视企业的资源布局，才能使企业基业长青。